Επιλέξτε σωστά τους Συνεργάτες σας.

Πριν από λίγες μέρες, συζητώντας με μία φίλη-συνεργάτιδα (πελάτισσα), μου ανέφερε ότι συναντήθηκε με μία ομάδα ανθρώπων που ασχολούνται με το μάρκετινγκ. Η «αρχηγός» της ομάδας, το πρώτο πράγμα που προσπάθησε να κάνει είναι να αλλάξει εντελώς την εικόνα της επιχείρησης και άρα της ίδιας (της φίλης) γιατί έτσι πίστευε ότι θα κατάφερνε να φέρει νέους πελάτες στην επιχείρηση.
Το αποτέλεσμα;
Η συνεργασία τους σταμάτησε πριν καν ξεκινήσει. Και η αιτία όπως την ανέφερε η φίλη; «Ακολούθησε τον ‘παλιό’ τρόπο που δεν λαμβάνει υπόψη του τον άνθρωπο και δεν σέβεται τη διαφορετικότητα αλλά και το συναίσθημα. Δεν μιλούσαμε την ίδια γλώσσα.»

Έχω γράψει κατά καιρούς ότι για να μπορέσει μία ιδέα να υλοποιηθεί επιτυχώς θα πρέπει πρώτα απ’ όλα να υπάρχει μία διαμορφωμένη στρατηγική branding, η οποία θα βασίζεται στο «Γιατί» του ανθρώπου ή/και της ομάδας που έχει την ιδέα και σε μία πρόταση αξίας η οποία θα απευθύνεται σ’ ένα target group που έχει το ίδιο «Γιατί» με την επιχείρηση. Επίσης, θα πρέπει να υφίσταται μία καλοστημένη ομάδα έργου, τα μέλη της οποίας θα έχουν το ίδιο «Γιατί» και οι ικανότητες, γνώσεις και δεξιότητές τους θα επιτρέπουν την αποτελεσματική και αειφορική χρήση όλων των σύγχρονων business εργαλείων με σεβασμό στον άνθρωπο και στο περιβάλλον.

Στο άρθρο μου «11 Ερωτήσεις που θα σας Βοηθήσουν να Επιλέξετε τους Σωστούς Συνεργάτες» αναφέρω ότι η πρώτη ερώτηση που θέτω σε δυνητικούς συνεργάτες και πελάτες σχετίζεται με το «Γιατί» τους, λόγω του ότι θεωρώ ότι αν δεν ταιριάζει ο σκοπός μας, η κουλτούρα μας, το mindset μας, τότε όσες ικανότητες, δεξιότητες, γνώσεις κι αν διαθέτουμε, δεν υπάρχει περίπτωση να είμαστε αποτελεσματικοί στα projects συνεργασίας που υλοποιούμε.

Και ιδού πώς τεκμηριώνεται επιστημονικά αυτή η άποψή μου.
Οι Επιχειρήσεις που Βασίζονται στην Αφοσίωση είναι πιο Αποτελεσματικές

Ο κοινωνιολόγος James Baron, μαζί με το συνεργάτη του Brent Smith, στα μέσα της δεκαετίας του 1990, πήρε συνέντευξη από 200 εταιρείες-startups τεχνολογίας που δραστηριοποιούνταν στη Silicon Valley. Η βασική ερώτηση που έθεσε στους ιδρυτές τους ήταν η εξής:
«Τι οργανωσιακό μοντέλο είχατε στο μυαλό σας όταν δημιουργούσατε την επιχείρησή σας; Με βάση ποια κριτήρια προσλαμβάνατε τα άτομα που θα στελέχωναν την εταιρεία σας;»

Από τις απαντήσεις που έλαβε κατέληξε σε πέντε (5) βασικούς τύπους οργανωσιακού μοντέλου με βάση τρεις (3) διαστάσεις που σχετιζόταν: (α) με τις ικανότητες, δεξιότητες και γνώσεις των ατόμων, (β) με τους λόγους για τους οποίους θα ήθελαν τα άτομα να δουλεύουν σε μία εταιρεία, και (γ) με το βαθμό ελέγχου προς τα άτομα αυτά. Οι πέντε (5) αυτοί βασικοί τύποι παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα:

Για να γίνουν πιο κατανοητά αυτά τα μοντέλα παρακάτω αναφέρονται απαντήσεις των ιδρυτών των εταιρειών που αντιστοιχούν στους πέντε (5) διαφορετικούς τύπους αυτών:










Ανάμεσα σε αυτές τις 200 εταιρείες που έλαβαν μέρος στην έρευνα, υπήρχαν και αρκετές που δεν ακολουθούσαν κανένα από τα προαναφερόμενα μοντέλα γιατί πολύ απλά δεν είχαν στο μυαλό τους ότι θα έπρεπε να έχουν διαμορφωμένη μία στρατηγική στο πώς θα οργάνωναν την επιχείρησή τους σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό το «ανύπαρκτο» μοντέλο όπως το ονόμασαν οι ερευνητές, συνήθως ήταν ένα υβριδικό μοντέλο του Star και του Bureaucracy.

Η έρευνα όμως ήθελε να οδηγήσει και σε συμπεράσματα σχετικά με την αποτελεσματικότητα των εταιρειών σε βάθος χρόνου, ανάλογα με το οργανωσιακό μοντέλο που χρησιμοποιούσαν. Κατέληξε στο εξής συμπέρασμα: μετά το σκάσιμο της φούσκας το 2000 στην αγορά των high-tech εταιρειών, εκείνες οι επιχειρήσεις που επιβίωσαν ήταν αυτές που χρησιμοποίησαν το Commitment Blueprint.
Καμία μα καμία εταιρεία που ανήκε σ’ αυτήν την κατηγορία δεν έκλεισε! Οι επενδυτές και οι παρατηρητές της αγοράς πιστεύουν ότι οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν να κερδίσουν την καρδιά και το μυαλό των ανθρώπων με τους οποίους συνεργάζονται, είναι πιο πιθανό να μπορούν να «αντέξουν» σε αντίξοες συνθήκες. Επίσης, η έρευνα κατέληξε ότι οι επιχειρήσεις που δουλεύουν περισσότερο προς την κατεύθυνση του χτισίματος συναισθηματικά δεμένων ομάδων (τόσο μεταξύ τους όσο και με την εταιρεία), άρα αφοσιωμένων ομάδων, είναι περισσότερο πελατοκεντρικές και η στρατηγική τους στηρίζεται στην ανάπτυξη υγιών συναισθηματικών σχέσεων με τους πελάτες τους. Με άλλα λόγια, νοιάζονται να παράξουν αληθινή αξία για τον κόσμο που έχει το ίδιο mindset με αυτές μέσα από μία «αληθινή» στρατηγική branding.

Βέβαια, υπάρχει και μία σκοτεινή πλευρά στις επιχειρήσεις που επιλέγουν το μοντέλο της αφοσίωσης. Συχνά, λόγω της έλλειψης ποικιλότητας και άρα της μη ύπαρξης διαφορετικών απόψεων μεταξύ των ανθρώπων που δουλεύουν σε αυτές, «τυφλώνονται» και δεν μπορούν να δουν ότι υπάρχουν κι άλλες επιλογές, με αποτέλεσμα να τελματώνουν και να χάνουν τον τρένο των εξελίξεων.
Ένα άλλο ενδεχόμενο είναι, σε αυτές τις επιχειρήσεις να μην γίνονται αποδεκτές εκείνες οι απόψεις οι οποίες ιντριγκάρουν και ξεβολεύουν και οδηγούν σε αλλαγές τους ανθρώπους που έχουν μάθει να σκέφτονται και να λειτουργούν με έναν συγκεκριμένο τρόπο για πολλά χρόνια. Η υπερβολική ομοιογένεια σκοτώνει τη δημιουργικότητα και άρα δεν είναι αποτελεσματική στα πολύ δυναμικά περιβάλλοντα, σε αυτά που αλλάζουν συνεχώς και που υπάρχει διαρκής αβεβαιότητα όπως υποστηρίζει και ο ψυχολόγος Benjamin Schneider.

Για να αποφευχθεί αυτό το ενδεχόμενο, οι συνεργασίες που βασίζονται στην αφοσίωση θα πρέπει παράλληλα να βασίζονται στην ελεύθερη έκφραση, η οποία δεν περιορίζεται ούτε από ιεραρχίες, ούτε και από το φόβο, ούτε από τη συνήθεια αλλά ούτε και από τον τυφλό εγωισμό.
Άρα…

Όλα τα προαναφερόμενα, συνέβαιναν στις ΗΠΑ πριν από 15 χρόνια. Δυστυχώς στην Ελλάδα του 2016 ακόμα προσλαμβάνουμε άτομα ή επιλέγουμε συνεργάτες με βάση τα πτυχία τους, με βάση τις ικανότητες και δεξιότητες που έχουν αποκτήσει από τις σπουδές που έχουν κάνει και από την επαγγελματική τους εμπειρία (όταν κι αν υπάρχει).

Πριν από μία βδομάδα, μιλώντας με έναν νεαρό δάσκαλο 28 ετών, ο οποίος εργάζεται σε ιδιωτικό σχολείο, μου ανέφερε ότι θέλει να προχωρήσει στην απόκτηση διδακτορικού διπλώματος για να γίνει πιο ανταγωνιστικός στην αγορά εργασίας.
Επί λέξει μου είπε: «Αν έχω διδακτορικό τότε δεν θα μπορεί να μου φάει κανείς μία θέση συμβούλου μετά από 15 χρόνια.» Αυτό που του απάντησα ήταν ότι μου θύμιζε τον εαυτό μου πριν από 20 χρόνια που τελείωνα το πανεπιστήμιο και τις συζητήσεις που κάναμε τότε με τους άλλους συμφοιτητές μας (τότε δηλαδή που μία βασική επαγγελματική διέξοδος ήταν το Δημόσιο γιατί πολύ απλά δεν υπήρχαν πολλές άλλες).
Όμως, τότε ούτε smart phones υπήρχαν, ούτε οι όροι Internet of Things και Big Data υπήρχαν, ούτε τα νέα επιχειρηματικά μοντέλα που υφίστανται σήμερα υπήρχαν, ούτε η κοινωνική οικονομία υπήρχε, ούτε οι νέοι τρόποι αυτο-εκπαίδευσης υπήρχαν. Δηλαδή… μέσα σε 20 χρόνια άλλαξαν πολλά. Άρα θα πρέπει να αλλάξει και ο τρόπος που σκεφτόμαστε, οι «παλιές» νοοτροπίες, γιατί στην ερώτησή μου αν θέλει πραγματικά να κάνει διδακτορικό μου απάντησε πως δεν το λαχταράει κιόλας… Απλά το θεωρεί απαραίτητο.
Ναι, στο δικτατορικό γιατί το θέλει κάποιος, αλλά όχι στο διδακτορικό για το διδακτορικό.

Τι κάνουμε ακόμα στην Ελλάδα του 2016; Επικεντρωνόμαστε στις «ταμπέλες» και δεν προσπαθούμε να «δούμε» τι κρύβεται πίσω απ’ αυτές. Δεν προσπαθούμε να βρούμε δουλειές που να μας εκφράζουν και συνεργάτες με βάση το αν ταιριάζουμε μαζί τους, αν μιλούμε την ίδια γλώσσα. Και ίσως τελικά αυτός είναι και ένας από τους βασικούς λόγους που αυτά τα χρόνια της Κρίσης κλείνουν πολλές επιχειρήσεις.

Το ζητούμενο λοιπόν για όλους μας, από όποια θέση και αν βρισκόμαστε, είτε αυτή του επιχειρηματία, είτε αυτή του υπαλλήλου, είτε του εξωτερικού συνεργάτη, σε κάθε προσπάθειά μας να βρούμε τους κατάλληλους συνεργάτες (γιατί πάντα αυτό θα πρέπει να έχουμε στο μυαλό μας… ότι όλοι είναι συνεργάτες μας και όχι υποτελείς μας, όταν ειδικά βρισκόμαστε στη θέση του εργοδότη), θα πρέπει να είναι να βρούμε ανθρώπους που μας καταλαβαίνουν και τους καταλαβαίνουμε, που έχουν το ίδιο «Γιατί» με εμάς, τις ίδιες αξίες και νόρμες, διότι μόνο έτσι η συνεργασία μπορεί να έχει γερά θεμέλια.
Όμως το «Γιατί» θα πρέπει να εμπεριέχει πάντα μέσα του τις έννοιες της αφοσίωσης αλλά και της «επαναστατικότητας».

Το δεύτερο που πρέπει να βλέπουμε είναι το πόσο δημιουργικοί είναι αυτοί οι δυνητικοί μας συνεργάτες, πόσο ανοικτοί είναι στο νέο, πόσο πολύ είναι διατεθειμένοι να ρισκάρουν απαντώντας στις προκλήσεις και πόσο δεκτικοί είναι στο να μαθαίνουν… δηλαδή, πόσο λάτρεις είναι του lifelong learning και πόσο πολύ θέλουν να διευρύνουν τις υπάρχουσες ικανότητες, δεξιότητες και γνώσεις τους.

Το τρίτο που πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη μας είναι φυσικά τα soft και hard skills τους, τα οποία καλό είναι να είναι diversified. Δηλαδή, να επιλέγουμε ανθρώπους από διάφορα επιστημονικά πεδία για να δημιουργήσουμε ομάδες με πλούσια βιο-ποικιλότητα!

Τέλος, θα πρέπει να τεστάρουμε τις ικανότητές τους στην αποτελεσματική διαχείριση έργων και στη δημιουργία οριζόντιων ομάδων.

Άρα, το ίδιο «Γιατί», σε συνδυασμό με τη δημιουργικότητα, τη διαφορετικότητα, τη ποικιλότητα σε δεξιότητες, ικανότητες και γνώσεις και την ικανότητα δημιουργίας οριζόντιων ομάδων, μπορεί να εγγυηθεί την ανάπτυξη, υλοποίηση και διάδοση βιώσιμων ιδεών που αξίζουν για όλους, αλλά και για τον πλανήτη στον οποίο υπάρχουμε.



Δήμητρα Ζερβάκη, EMBA, PMP, TTT



Πηγές:

Benjamin Schneider, 1987. The People Make the Place. Personnel Psychology 40 (1987): 437–53.
Benjamin Schneider, D. Brent Smith, and Harold W. Goldstein,2000. Attraction-Selection-Attrition: Toward a Person-Environment Psychology of Organizations.Ιn Person-Environment Psychology: Models and Perspectives (2000): 61–85.
James N. Baron and Michael T. Hannan, 2002. Organizational Blueprints for Success in High-Tech Startups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies. California Μanagement Review 44 (2002): 8–36;